x ** 煤矿推行精益采供管理的调研报告 ** 煤矿大力传承弘扬“一切克勤克俭、一切从严从细”的优良传统，认真贯彻落实“算账文化”，坚持“以效益为中心”，强化“一切成本皆可降”的理念，构建精益采供板块，先行先试、大胆探索，以点带面辐射带动，全面拉开了精益管理序幕。
一 、 实施精益采供管理的背景 ** 煤矿可控制调节成本中的材料费用占到了 8.44%，经过前期排查，生产队组储备各类材料配件 300 余种，占用资金高达 2500 多万元。在生产队组设立二级库房，是煤炭企业的时代产物，当初为了高效组织生产而设立。随着时代的发展，由此产生的种种弊端逐渐显现，材料成本居高不下，经营负担日益加重，已成为影响矿井经济效益的重要因素。
针对以上问题，** 煤矿坚持以全国国有企业党的建设工作会议精神为指导，把“提高企业效益、增强企业竞争实力、实现国有资产保值增值”作为出发点和落脚点，组建精益采供管理团队，本着把情况摸清楚、把问题找准确、把症结分析透的原则，进行深入调研，摸排出以下四方面问题：
（一）材料库存居高不下，占用大量资金成本。材料囤积，生产队组按照生产作业计划领取的物资材料，有时随着工作任务改变、工艺设备改造等原因，无法继续投入使用，造成材料积压。材料闲置，生产队组从领料到制作配件，实现“自给自足”。也形成了各自为阵，把领取的材料看作“我的家当，我的家产”的错误观念。加之领料人员责任心不强，工作能力差，业务科室把关不严，材料领取大于生产计划，造成材料闲置。
（二）加工制作缺乏标准，造成材料浪费现象。业务性质不同的生产队组，制作加工的“非标”配件不能通用；业务性质相同的生产队组，重复加工制作备品备件，且因为没有统一标准，即便相同的一些备品备件，也无法做到通用，造成材料浪费。同时，加工、制作、配送材料配件牵扯了生产队组大量时间、精力，不能专注安全生产。
（三）材料审批程序繁琐，严重影响工作效率。生产队组领取材料，需要经过 9 个部门、19 名管理人员进行审批，特别是遇到审批人员开会、下井等情况，办理审批手续需要等待很长时间。对于井下急需的生产配件，因为手续审批问题不能及时到位，严重影响生产作业进度。同时，工库房工作人员工作效率低，工作量严重不饱满，虽然在一二线人员编制中，但是属于非生产性质人员。
（四）材料回收管理不到位，没有真正吃干榨净。井下废旧材料回收验收制度不健全，哪些需要维修复新，哪些已经报废无法使用，哪些还能加工改造，没有明确标准和界定，造成材料回收管理不到位，节支降耗有差距，没有形成材料消耗的精细管理体系。
二 、 具体做法 ** 煤矿针对存在的突出问题，组织精益采供管理团队到兄弟矿井、先进单位对标学习，深入基层、深入现场进行调研，经过分析研判、反复论证，围绕降低材料成本，确定了建立“三个服务中心”的工作思路。利用原来闲置的旧澡堂，建立“供应服务中心”和“结算服务中心”；对井口机修车间进行功能拓展，建立“制作配送服务中心”。通过建立“三个服
务中心”，对全矿材料配件实行集中库存管理、集中制作管理、集中配送管理、集中回收管理、集中结算管理“五个集中管理”，逐步实现了减库存、减人员、减浪费、减流程、减场地“五个减少”的目标。
( ( 一) ) 减库存，降低资金占用率。实行集中库存管理，对生产队组的工库房予以取缔、逐个清理，留下材料周转间，以供 3－5 天动态使用量。对日常材料配件全部收编到供应服务中心，闲置材料搬进制作配送中心进行改造修复，通过集中库存管理，有步骤消化现有库存。目前已清理 4 个工库房，累计消耗库存 99.61 万元，预计 2022 年全部消化现有库存。建立材料共享机制，对所有工库房清仓立账，全面盘点库存物资，对电焊机、切割机、砂轮机，以及氧气、乙炔等设备进行集中调配、集中使用，实现设备共享，减少新设备采购成本。全面盘活闲置物资，对闲置材料进行集中登记，与集团上部对接，盘活一部分；与生产厂家对接，退货一部分。目前，机电科已经退回综掘机配件等闲置资产，节省资金 70 余万元。总体来讲，通过集中库存管理，预计每年可减少材料配件资金占用量达 1000 万元以上。
（二）减人员，盘活人力资源。对 41 名工库房工作人员全部进行分流，根据个人意愿，5 人返回井下生产岗位，其余人员划归到机分厂，成立制作配送服务中心。使机分厂因退休人员增加、岗位人员不足，而搁置的煤溜、破碎机等设备维修项目得以正常开展，原来复用不了的锚索泵、风钻、风镐、钻机等全部实现修复、使用，每年可节约资金 100 余万元。实行集中制作，把生产队组原有的加工制作维修功能划归到制作配送服务中心，对井下所需配件进行统筹计划，制定统一标准，每月可减少重复备品备件投入180 余万元。实行集中配送，把生产队组原有的 20 辆配送三轮车划归制作
配送中心，进行集中管理使用。划归后，仅需要 7 辆三轮车就能满足配送需要，每年减少燃油和维护费约 8 万元。借鉴“快递公司”运行模式，实行“物流式”配送，准时把各类生产材料配件运送到井口或队组指定地点，使队组专心安全生产，解决了材料供应后顾之忧。
（三）减浪费，促进节支降耗。对所有生产材料、配件、设备实行集中回收管理，建立回收复用管理机制，在新副井工业区、南丰工区设立了集中回收复用管理区域，对上井物资分捡分选后，由企管科牵头，业务科室配合，进行现场鉴定，对废旧物资进行加工、维修、复用，确保所有材料吃干榨净。比如，把废旧长锚杆改为有用的短锚杆，焊制成护网、护栏；以前废料场每月都要清理一次，现在通过精细化管理，产生的废料很少，降低了新材料采购成本。目前，累计修旧利废 100 余台，节省费用 25 万余元。
（四）减流程，提升工作效率。本着“少花钱办实事”的思想，将供应科原来运用的 U8结算系统进行优化升级，赋予新的功能，实施“一站式”集中结算管理，提高服务质量，实现了各队组材料、配件领用结算层级扁平化、流程规范化、账目可视化，仅需 1 人即可满足结算工作需要。目前通过建立结算服务中心，队组领用材料全部实行线上申报、线上审批、线上结算、扫码出库，让数据“多跑路”、群众“少跑腿”，队组领料效率提高了 50%以上。建立了“超市化”管理模式，实行内部生产经营核算管理，全面模拟市场化运作，提升了生产队组主动降本增效的高度自觉。
（五）减场地，解决职工停车难问题。对所有工库房腾空后，可解放
占地 3700 余平米。** 矿党委计划在今年八月份将旧队部楼工库房全部进行拆除，用来建设停车场，切实解决职工停车难的问题。
三 、 取得成效 （一）算账文化初步形成。通过建立结算服务中心，全面模拟市场化运作，促进生产队组和干部职工主动算收入、算成本、算利润，把“省下的就是赚到的”“成本投入最小化”理念，体现到行动上，落实到工作中。比如，结算服务中心具有信息共享功能，从生产队组到承包组都能随时掌握库存情况和消耗情况。生产队组在领取材料时，都要习惯性地查查当月领取了多少材料，当天当班还要消耗多少材料，与生产任务完成量进行对比，算算投入产出比，算算是否有盈利。
（二）材料成本有效管控。结算服务中心利用“物联网”技术，时时精准掌握每一种材料的库存、领用及资金占用情况。并根据每种材料领用的频次数量和库存数量，进行大数据分析，自动生成分析报告，为全矿采购决策和队组报送材料计划提供科学依据，有效降低生产材料投入成本。同时，每种材料都有专属“二维码”，不仅提高了库存信息录入的准确性，而且具有一定范围的跟踪功能，为减少材料浪费提供了技术支撑。
（三）物联网技术初具雏形。供应服务中心实行“超市化”管理、“智能化”运营，所有材料、配件按类型注入“二维码”，仅需扫码就能完成出库、入库、领用流程。同时，通过区域管理、批次管理、效期管理等管理手段，不仅克服了以往人工管理易造成失误，业务准确性不高的问题，而且大大节省了人工成本，提高了工作效率。比如，供应服务中心仓储面
积 400 余平米，库存 500 多种常用材料、配件，以往至少需要 5－6 名库管，现在仅需 1 名库管即可满足工作需要，为下一步建设扩区更大规模的集中仓储中心积累了经验。
四 、 几点启示 ** 煤矿推行的“精益采供板块”，在全集团具有可推广、可复制的价值。集团各基层单位要借鉴 ** 煤矿的作法，突出一个“变”字，认真分析查找在算账工作中存在的思维上、方法上、信息上的不足，确定解决问题的方向和途径，推动构建科学合理的经营管控模式，进一步拧紧各板块利益链条，努力实现企业效益最大化。
（一）既要 “ 外化于形 ” ，也要 “ 内化于心 ” 。可以说，当前“算账文化”在潞安已生根开花，“干毛巾也要拧出水来”“岗位就是效益源”等理念已成为全体潞安化工人的共识。集团上下要向 ** 煤矿学习，通过推行精准化管理，切切实实让企业得到效益、让员工得到实惠，让员工切身感受到“算账文化”带来的好处，让员工自觉自动自发的转变思想观念，强化经营意识，不仅让“算账”文化外化于形、更要内化于心，使“算账文化”内化为全体干部职工的工作准则和行为习惯，成为个人的习惯和工作标准。
（二）既要 “ 揪住一点 ” ，也要 “ 以点带面 ” 。** 煤矿推行精益采供管理，就是紧盯生产环节中的一个点来“解剖麻雀”，谋思路、想办法、作决策，做到一切围着成本转，一切为了利润干。各基层单位要努力开拓思路，根据企业实际情况，找准“成本最优化化和利润最大化”的结合点，
找准一点，揪住不放，以点带面，逐步铺开；要用数据说话，“真算账”、“算真账”，“真见效”、“见真效”，以真金白银论英雄，以结果论英雄。
（三）既要 “ 脚踏实地 ” ，也要 “ 仰望星空 ” 。面对取得一些成效，我们不能止步，要瞄准更高的目标，不仅脚踏实地，更要仰望星空。要借鉴先进经验，努力跨出一大步，争取把现代物联网技术、大数据智能化，运用到生产材料成本管理上，打造简洁、高效、实用、透明的工作体系，最大程度地减库存、减人员、减流程，培育新的增长点，形成发展新动能，为集团率先转型蹚新路做出积极贡献。（
