I
摘 摘 要 要
任何一个企业的发展都会经历不同的阶段，每个阶段都会提出新的目标和方向，而实现这样的一个目标和方向就会需要各种资源和机制的科学配置和有效发挥其应有的作用，在企业众多的资源要素中，有一个要素是最重要，而且它的重要价值贯穿于企业的各个发展阶段起到至关重要的作用。这项资源就是人才，企业发展的诉求越强烈，对人才的需求也就更迫切。中层管理者处在企业人才梯队中的关键位置，作为企业人才资源中的中坚力量，承上启下，他们不仅是企业战略的执行者，还是企业文化的推动者，最重要的是带领团队做业务目标达成的先行者，既要立足于职责范围内的细节，更要放眼全局，统筹管理。由此可见，充分发挥中层管理者的角色价值，建立健全中层管理者的培养机制，会成为促进企业在激烈的竞争中稳步发展重要因素之一。
本文以目前国内外领导力理论为基础，对领导力发展进行要素分析，结合ZJ 公司中层管理者领导力发展现状进行研究，找到目前 ZJ 公司在中层管理者领导力发展中出现问题，提供对于现有方案的系统性改进对策，通过优化一套科学合理的符合企业特点的中层管理者领导力发展方案，提升现有的中层管理者领导力水平，明确领导力发展路径，力求使 ZJ 公司企业中层管理者领导力发展方案可以更加的规范化、制度化，并建立相关环节重要信息的量化体系，以便更好的做好中层管理者领导力发展和提升工作，从另一个侧面贯彻公司的战略，支持业务的顺利开展，为 ZJ 公司可持续发展源源不断输送人才，实现公司的愿景目标。
关键词：企业发展，中层管理者，领导力，企业文化
ZJ 公司中层管理者领导力的现状分析及提升策略研究
II
ABSTRACT The development of any enterprise will go through different stages， each stage will put forward new goals and directions， and to achieve such a goal and direction will require the scientific allocation and effective play of various resources and mechanisms. Among the numerous resource elements of an enterprise， one element is the most important， and its important value runs through the development of the enterprise Stages play a crucial role. This resource is talent. The stronger the demand for enterprise development， the more urgent the demand for talent. The middle managers are in the key position of the enterprise talent echelon. As the backbone of the enterprise talent resources， they are not only the executors of the enterprise strategy， but also the promoters of the enterprise culture. The most important thing is to lead the team to achieve the business objectives. They should not only be based on the details within the scope of responsibility， but also look at the overall situation and manage as a whole. It can be seen that to give full play to the role value of middle-level managers and to establish and improve the training mechanism of middle-level managers will become one of the important factors to promote the steady development of enterprises in the fierce competition. Based on the current leadership theories at home and abroad， this paper analyzes the elements of leadership development， Based on the current situation of ZJ company"s middle-level managers" leadership development， this paper finds out the problems existing in the development of middle-level managers" leadership， provides systematic improvement countermeasures for the existing scheme ， improves the existing middle-level managers" leadership level and clarifies the leadership development by optimizing a set of scientific and reasonable middle-level managers" leadership development scheme that conforms to the characteristics of the enterprise The path is to make the leadership development plan of ZJ company"s middle-level managers more standardized and institutionalized， and to establish a quantitative system of important information in relevant links， so as to better develop and enhance the leadership of middle-level managers， to implement the company"s strategy from another side， to support the smooth development of business， and to continuously supply talents for the sustainable development of ZJ company To
III achieve the company"s vision and objectives.
Key words:
enterprise development， middle managers， leadership， corporate culture
IV
目
录 目
录........................................................... IV 第一章 绪论......................................................... 1 1.1 研究背景和研究意义 ............................................. 1 1.1.1 研究背景................................................... 1 1.1.2 研究意义................................................... 2 1.2 国内外研究现状 ................................................. 3 1.2.1 国内相关文献 .............................................. 3 1.2.2 国外相关文献 .............................................. 5 1.3 研究方法 ....................................................... 7 第二章 理论基础..................................................... 1 2.1 基本概念 .................................................... 1 2.1.1
..................................... 1 2.1.2 领导力的定义 ........................................... 1 2.1.3 测评的界定 ............................................. 2 2.2 测评与领导力提升的关系 ..................................... 2 2.2.1 测评对企业的作用 ....................................... 2 2.2.2 测评对领导力提升的作用 ................................. 3 2.3 相关理论 .................................................... 3 2.3.1 领导特质理论
......................................... 3 2.3.2
......................................... 4 2.3.3 领导权变理论
......................................... 4 第三章 ZJ 公司中高层管理者现状及领导力分析 .......................... 6 3.1 ZJ 公司基本情况 ............................................. 6 3.1.1 公司简介............................................... 6 3.1.2 公司业务............................................... 6 3.1.3 组织结构框架图......................................... 7 3.1.4 行业背景............................................... 8 3.2 ZJ 公司中高层管理者队伍分析 ................................ 9
V 3.2.1 中高层管理者队伍概述................................... 9 3.2.2 中高层管理者队伍情况分析.............................. 10 3.3 构建 ZJ 公司中层管理者的领导力评价维度 .................... 11 3.3.1 领导力测评方法及工具.................................. 11 3.1.2 调查问卷汇总及分析.................................... 12 3.1.3 人员访谈汇总及分析.................................... 16 3.1.4 领导力测评结果........................................ 17 3.4 ZJ 公司中层管理者领导力不足之处 ........................... 20 3.5 ZJ 公司中层管理者领导力测评结果的原因分析 ................ 23 3.5.1 公司制度的束缚........................................ 23 3.5.2 有效测评体系的匮乏.................................... 23 3.5.3 系统培训的缺失........................................ 24 第四章 ZJ 公司中层领导力提升方案设计 ............................... 25 4.1 方案的思路和原则 ........................................... 25 4.1.1 方案设计的思路 ........................................ 25 4.1.2 方案设计的原则 ........................................ 25 4.2 基于自我层面的领导力建设 .................................. 26 4.2.1 中层管理者加强自我认知................................ 26 4.2.2 拟定个人发展规划...................................... 26 4.3 基于团队层面的领导力建设 .................................. 27 4.4 基于组织层面的领导力建设 .................................. 28 4.4.1 建立中层领导力培训体系................................ 28 4.4.2 建立科学的绩效管理及激励机制.......................... 30 4.4.3 建立健全领导力评估体系................................ 32 4.4.4 构建企业的领导力文化.................................. 35 第五章 研究结论与管理启示.......................................... 36 5.1 研究结论 ................................................... 36 5.2 创新之处 ................................................... 36 5.3 研究局限与展望 ............................................. 37 参考文献........................................................... 38 附录 1：中层管理者领导力素质模型构建调查问卷设计 ................... 40
VI 附件 2：中层管理者领导力测评调查问卷设计 ........................... 43 致
谢............................................................. 46
1 第一章 绪论 1.1 研究背景和研究意义 1 1.1.1 研究背景
2013 年 10 月 21 日，*****在出席欧美同学会成立 100 周年的庆祝大会讲话指出，在日益竞争的环境下，综合国力竞争归根到底是人才竞争。稀缺人才作为当今发展的首要资源，其特征和作用已经十分凸显，各国之间的竞争实际上是人才的竞争，并且人才竞争业已成为各个国家之间综合国力较量的核心。换句话说，如果哪个国家能够培养和吸引优秀的人才，就能在激烈的竞争中胜出。
具体到企业层面，企业之间的竞争说到底依然是人才的竞争。企业的发展需要丰富的人才储备，人才紧缺是在竞争激烈的环境中依然是企业所面临的最大问题，与此同时，具有行业经验的人才更是得到企业的青睐，许多企业都对具有行业经验且能够独当一面的人才更是求贤若渴。随着中国加入 WT。需要适应更加严格的市场规则，企业层面的竞争环境也越来越复杂：在许多行业领域，国外的技术一直处于领先甚至垄断地位，国内企业如果需要在竞争中不处于下风，就需要多产品结构和组织架构做出调整，从而适应企业所面临的外部和内部环境，要现在激烈竞争的行业中脱颖而出，企业管理者必须能够在瞬息万变的信息时代做出准确、快速的决策，从而给企业管理者的领导能力提出更高的要求。而在众多层次的人才中，企业中的中层管理者的工作能力和工作效率被广泛研究，中层管理者的领导力被认为是对企业的工作效率以及所带来的收益有非常大的影响，企业中的中层管理者承担着企业中的高层管理者与基层管理者之间的桥梁和纽带作用，中层管理者不仅需要参与到企业发展中长期规划的制定，而且还投入到企业日常运营的管理事务当中。
然而，大量企业无法通过招聘的方式引进“招来即用”的中层管理者以及管理者的高流动率，导致具有领导力的中层管理者十分匮乏。从事企业人力资源研究的德勤咨询公司在 2012 年发布的《中国企业领导力发展调研报告》，报告通过调研数据得出结论，“在中国的企业中，超过半数以上的中间层管理者存在领导力不足的情况，中层管理者的高流动率加剧了企业管理人才的稀缺，企业需要更加高效的方式增强企业人才的领导能力，培养出企业需要的人才，从而才能提高
2 企业自身的经营绩效”1 。因此，如何通过领导力的开发，培养出适合企业的中层管理者成为企业人力资源管理的重要任务。
尽管中国是传统的工程建设的强国，但是工程的招标和咨询却是近年来才兴起的行业，随着大量企业参与到工程的招标与咨询中，行业内的竞争也日益加剧，这对从事工程招标与咨询的公司在管理模式和人才培养上也提出了前所未有的挑战。如果仅仅依赖于职位所赋予的管理者领导力以及纯粹依靠于人情关系的管理模式对于一家专门从事工程招标和咨询公司管理者来说，显然会让企业无法在激烈的竞争中脱颖而出。因此，对于企业经营与发展至关重要的中层管理者而言，拥有能够影响上级管理者和基层管理者的领导力更是非常必要。然而，已有研究中对于中层领导力的研究层出不穷，但是针对工程招标和咨询类企业的中层管理者领导力的研究却依然较少。
2 1.1.2 研究意义
从理论层面来看，本文通过研究工程咨询公司中层管理者领导力的现状，扩大了现有研究成果的适用范围、证明了现有理论框架的适用性，验证了现有研究的真实性和有效性。
从应用层面来看，在我国的工程咨询行业中类似于 ZJ 工程咨询公司的企业正处于高速发展阶段，中层管理者的领导力对企业的发展经营起着决定性的作用。但在实际工作的过程中存在大量企业对于领导力的评估方式过于单一，大量企业并不重视中层管理者领导力培养的重要性，大量企业对中层管理者的领导力缺乏测评标准。本文对于 ZJ 工程咨询公司中层管理者领导力的评估中所获得的数据，可以为
ZJ 工程咨询公司在对中层管理者领导力的现状和改进措施提供有效的数据支持，其针对 ZJ 工程咨询公司的研究成果，对整个工程咨询行业均有较高的借鉴意义。
对于 ZJ 工程咨询公司的研究意义而言：
第一，帮助公司的中层管理者转变业已形成的思维，以求变求创新的思维来应“新基建”时代的到来，充分做好理论储备和心理认知，做好迎接新挑战的准备。
第二，有利于帮助企业中层管理者突破固有的管理思维定势，以管理者的前瞻思维进行管理。在充斥着大量无用信息的时代，如何筛选有用的信息进行决策，
1
https://www2.deloitte.com/cn/zh.html
3 使得管理者的决策意识有着其深远的影响，信息时代的精髓就是如何快速、准确地决策。
第三，通过详细调查数据支撑，提出适合工程咨询公司中层管理者的领导力发展策略，对公司的中层管理者领导力的构建提供具体建议。
第四，在公司中形成领导力文化，吸引上层管理者对领导力的关注和政策支持，形成公司领导力全体员工关注的局面，鼓励员工关注领导力，并且将领导力与工作结合起来。
1.2 国内外研究现状 1.2.1 国内相关文献
1、领导力的概念 对于领导力概念的界定可以追溯到 20 世纪 40 年代左右，大量管理学家对领导力进行了不同的定义。其中彼得·圣吉对于领导力的看法是，领导力是某些在一起工作的人以团队的形式实现美好愿景的整体能力。而詹姆斯·库泽斯、巴里·波斯纳在《领导力》一书中认为，领导力就是管理者激励其他员工心甘情愿地在组织中努力工作的能力i。还有一种简洁明了的定义是保罗·赫塞提出来的，他认为领导力可以粗略地理解为影响力。
关于领导力是什么这个问题，已有研究从不同层面进行概念界定。通常来说，领导力（Leadership）指在职能范围内充分、有效地使用组织现有的资源，通过快速、高效地执行，以较低的成本完成组织的任务，从而优化整个组织的执行能力ii。值得一提的是，领导力和组织发展是相辅相成的，所以通常在讲领导力时都会与组织发展关联起来。
从不同的角度可以将领导力分为不同层面，诸如一些研究提出领导力可以分为行为层面的的领导力、管理层面的领导力以及战略层面的领导力；而也有研究从个人、个人与他人以及组织层面对领导力进行区分。而更常见的分类是将领导力分为能力论、行为论和整体论。能力论强调的是被研究的管理者所拥有的个人能力，即只有个人拥有完成业务的能力才能影响他人。而行为论强调领导力是一个完整的过程，在这个过程中影响员工的行为，管理者影响员工，使得其积极地为组织目标而努力的整个行为组合，这一系列的组合是建立在拥有一个有宫彤彤的目标以及完成目标的过程。而整体论强调的是企业各个层级中领导的整合能力，是将个人所拥有的能力激发其他员工为共同目标而高效工作，实现组织目标
4 的内在动力。
2、领导力国内研究现状 基于国外的领导力理论，国内学者对领导力也进行了研究与探索，是国内管 理研究领域较为热门的问题之一。近年来，研究者不断拓展领导力研究领域和研 究层面，提升研究方法，并逐步将研究过程和成果与管理实践进行有效结合（左 小娟，2008 ）。
我国早期的领导力研究，主要对国外已经成熟的领导力理论进行研究，或是 验证国外领导力理论在我国的应用。如丁琳等在 Bass 的领导力理论基础上，对 变革型领导力与交易型领导力交互作用的有效性进行验证，指出这种方式能有效 促进员工创新能力的提升和发展（丁琳，席酉民，白云涛，2009）。谢文新（2005）
在魅力型领导力理论的基础上，对领导力提升指出了五个行为方向，即领导要用 共同愿景鼓舞下属、领导要善于与下属沟通、领导要关心下属、领导要设身处地 感受下属的想法、领导要言传身教。在这个阶段，国内研究者通过理论与实证研 究，观察到中国行情的独特性，开始与国内实际情况相结合，逐步走出一条本土 化发展的研究之路（曹仰锋，李平，2010）。
在国内领导力开发研究领域，领导胜任力的研究较为活跃。胜任力研究侧重 于实证研究，更加关注各项能力的交互作用和动态特点，强调在特定组织和特定 任务情境下胜任力对绩效的作用，并试图通过搭建模型等手段，总结和提炼领导 力提升的方法。霍国庆等人针对我国 CE。的领导力开展的实证研究发现，具有 较强领导力并能有效促进组织绩效提升的 CE。往往擅长塑造多元文化，通过个 人魅力吸引和影响员工，并且能有效开展授权管理（邵天，2014）。戴卫东等基 于动态模糊理论对企业领导的胜任力进行综合评价，建立了基于感召力、学习力、 前瞻力、决策力和执行力 5 个指标体系维度的胜任力综合评价模型（耿在英， 2013）。2011 年，邓汉惠和黎金荣创造性地提出基于企业生命周期理论的一线管 理者领导力权变模型，在这个模型下，处在企业生命周期不同阶段的一线管理者 需要采用不同的领导力开发方法和路径，而且当企业成熟度向生命周期中更加成 熟的阶段发展时，一线管理者领导力重心将会从权力性影响力向非权力性影响力 过度（邵天，2014）。此外，随着时代的发展，国内领导力的研究也开始从个体 向集体转变，文茂伟博士在其论文中指出领导力发展有个体和集体两种趋势；集 体是企业所有员工生存和发展的土壤，同时个体只有在集体这个大环境中才能有 效发挥其应有的作用（耿在英，2013）。
5 3、中层管理者领导力维度的研究 倪国华（2017）提出中层管理者领度导力的维度包括三点：取势、明道、优术，取势即解趋势，明战略，识大局；明道即明道德，廉作风，讲责任；优术即懂管理，善沟通，重执行。姚永琪（2017）认为中层管理者领度导力的维度主要包括五项内容：以身作则的垂范力、不折不扣的执行力、赏罚分明的激励力、追求卓越的自省力、审时度势的沟通力。马庞钊（2016）提出中层管理者领导力的研究维度主要从需要有持续成长的学习力、多谋善断的决策力、整合资源的组织力、带队育人的教导力、达成绩效的推行力、征服人心的凝聚力、高效的执行力等方面开展。翁洁琼（2012）认为针对中层管理者领导力的研究包含两个方面：第一是为下属指明道路，第二是是授权给员工更多的空间进行思考与创新。吴维库(2012)提出中层管理者领导力的研究维度主要从个人领导力、团队领导力、组织领导力三个方面出发。
1.2.2 国外相关文献
1、领导力的概念 Paul(1969)认为，领导力是执行力的本质，而执行力需要靠推行情境领导来获取，即根据被领导对象的情况来决定自己的领导方式和行为领导力，也就是说领导力就是影响力。
James(1978)认为，领导力是一项活动，是领导者和其追随者为实现价值观和理想，达成共同目标的过程中所表现出来的。
Peter(2006)认为管理者应该具备有一定的领导力，尤其是“在没有指挥权的情况下，必须学会领导，它们既不受控制，也不受控制”。
世界闻名的领导力变革之父 John 认为领导与管理二者具有辩证关系，成功是 75%-80%靠领导，20%-5%靠管理，二者是互不相同但又互相补充的行为体系，二者缺一不可。
Dean 认为通过带领团队直面困难，有所担当，寻求工作的满足感和成就感的管理者才具备真正的领导力。领导力提升强调的不只是管理或是被管理的关系，更主要的是管理者、被管理者与目标实现的关联。
美国美敦力前 CEO Bill 指出真诚是管理者必须具备的因素。优秀的管理者要做最真实的自己，努力顺着自己规划的道路前进。
由上述观点可以得出，领导力(Leadership)是在实现目标过程中所产生的一种影响力，是企业保持活力和持续发展的主要驱动力。领导力的主要表现形式有
6 引领团队，追求共同的价值和理想、敢于挑战、善领导，会管理、待人真诚、有规划。
2、领导力国外研究现状 领导力研究已经有数百年的历史，但主要成果的取得是在近百年左右的时间 （大卫・V•戴，约翰•安东纳基斯，2015）。20 世纪初，西方工业革命的发展首先 在英美学界带动了领导力理论的发展，形成了最具有代表性的领导特质理论、领 导行为理论和领导权变理论，并且每一种理论都曾在相应时期成为主流理论（耿 在英，2013）。20 世纪早期，研究者分析领导者与非领导者或成功的领导者与不 成功的领导者之间存在的差异，对领导者具备的具体特质或特性进行研究，发展 出领导特质理论，认为性格特征是区分领导者与非领导者的关键因素。当研究者 发现聚焦于一个领导者的人格特点已经不能满足其研究需求的时候，开始出现领 导行为理论。领导行为理论侧重于关注领导者的行为，以及领导者以怎样的方式 对待其追随者。到 20 世纪 60 年代晚期，研究者发现领导者需要根据情境的变化 对领导风格做岀适当的改变，这就发展出了领导权变理论。随着领导力研究的发 展，领导力研究成果变得匮乏，研究变得无趣，这时候 Bass和他的同事们提出 魅力型、变革型、愿景型领导理论，再次激发起人们对领导力的研究（大卫・V•戴， 约翰•安东纳基斯，2015）。20 世纪 90 年代初，科特（Ktter）对魅力领导论、变革领导论、愿景领导论和文化领导论进行整合研究，创建了领导力理论，开启了领导学理论发展的新时代（王云峰，2008）。魅力型领导是通过施展领导的自我魅力，吸引部下去追随他们，成为他们忠诚的拥护者；变革型领导是通过激励 部下突破自身期望去争取更大的成就；愿景型领导则会给部下提供一个愿景。这 几种领导力具有相似之处，通常能体现在个体行为或特征上（Michael D. Mumf。rd， 2014）。Bennis & Nanus （1997）对杰出领导者的实证研究发现优秀的 领导者有四个共同的特征，即愿景管理、意义管理、信任管理和自我管理（Linda Raudenbush， Michael Marquardt， 2008 ）。
在科学技术日益发展的今天，领导力研究领域出现了生物与进化理论的新学 派，开始涉及领导力形成的行为遗传学、荷尔蒙对领导力产生影响等领域（大 卫・V•戴，约翰•安东纳基斯，2015）。
相较于领导力理论研究，如何在特定组织中通过有效提升管理者领导力来提 升组织绩效并达成组织目标的领导力开发研究也得到了持续的关注。美国创新领 导力中心（CCL）关于领导力开发的观点得到了国内外各界的高度认可，它强调
7 组织在发展个人领导能力的同时，还应发展集体领导能力；如果只是发现领导者潜能并选择优秀代表进行培养，或是增加后备领导储备，只能有助于个人领导能力的开发，对组织领导能力的提升作用不大。还有学者 Day 的观点也得到了较大的认可，他认为领导力发展要经历由点到面三个层次的过程:领导者个人发展， 领导者与认可他的部下、同级和上级之间的关系发展，组织文化的发展（邵天， 2014）。
从上述的研究发展路径可以看出，研究者关注的焦点逐步从领导者个人特质 向领导者所在的组织特质转变，并开始关注领导者在特定的情境下如何处理与被 领导者、同级和上级的关系。领导力开发的方法和路径，也从领导者个人特质和 能力向集体特质和能力转变。
3、中层管理者领导力维度的研究 约翰斯（Johnson，2016）提出大部分的女性在工作中处于中间水平的领导，他研究的目的是确定哪些激励因素影响女性的职业发展，最终能够帮助女性工作者超出中层管理。因此他提出领导激励因素包括:野心、视野、教育、完整性、情商、效率和指导。他的这项研究通过调查完成，调查包括 22 个问题和七个激励因素。伯顿（Burton，2003）认为中层管理者的领导力的影响是比较持久的，中层管理者领导力主要包括:洞察力、鼓励、尊重、服务、保持乐观、有效沟通等几个方面。布朗等（Brown，2003）也提出富有远见的中层管理者应该对时间有很好地把控，重视通过勇气努力去改变，同时对整体的计划有完整的思路，最后致力于不断地探索，而中层管理者领导力主要的特点是通过自己的欲望和希望成功实施改革。佩特罗（Petzko）与克拉克 （Clark， 2002）等也通过在线调查的 1400 多名中层管理者(5- 9 年级)的报告结果，将调查结果与 1965 年、1980 年和 1992 年的调查结果进行对比，提出对中层管理者领导力应该在招聘启示、初始培训和持续的职业发展等三个方面进行研究。
1.3 研究方法 本文在借鉴已有研究的基础上，通过问卷调查和深度访谈的形式获取研究数据，试图发现 ZJ 公司中层管理者领导力存在的问题，并根据问题提出提升领导力的策略，为公司的人力资源政策制定提供依据。
本文主要釆用的研究方法如下：
1、文献研究
8 为充分理解现有研究，本文查阅并整理了中层管理者领导力的相关文献，包括领导力的测评指标、领导力存在的问题以及如何提升领导力等文献。在分析现有文献的基础上，对中层管理者领导力的已有研究有了比较深刻的理解，在此基础上为本文进行研究设计。所研究的文献包括期刊、杂志、图书以及研究中已公开的相关公司经营数据等。
2、深度访谈 在研究设计的基础上，明确研究问题之后，针对本文关心的研究问题有针对性的对 ZJ 公司的高层管理者、中层管理者以及从事人力资源工作的人员分别进行深度访谈，通过访谈获得与研究相关的资料，发现公司中层管理者领导力存在的不足，在此基础上更加详细地了解不同层次的领导者对于中层领导力的理解与现实工作中的运用。
3、问卷调查 通过深度访谈对公司中层管理者领导力有一定程度了解之后，结合公司人力资源管理和中层管理者领导力的现状，分别对每个中层管理岗位的职责以及管理者的素质等问题，设计对应的职位调査问卷以及关键管理素质确认表，在公司领导的协助下安排被调查对象注意填写，通过调查问卷来得出 ZJ 公司对每个中层管理岗位领导力的要求。通过结合问卷调查和深度访谈获得的材料，能够更加全面地了解现有公司中层管理者领导力的现状，从而为公司中层领导力提升方案的制定提供合理有效的实证材料。
1 第二章 理论基础 2.1 基本概念
2.1.1
中层管理者位于沮织架构的中间层次，是连结决策层与执行层的纽带，负责业务单位和重要部口的活动，制定具体的计划以及有关程序，是企业中重要的中枢系统，决定着企业未来能否健康持续发展诸如大公司的地区经理、生产主管，等均属于中层管理者。
2 2.1.2 领导力 的定义
领导力不存在通用的定义，这不仅因为领导力这个概念非常复杂，也是因为 不同的领导力研究方法需要不同的定义。如伯恩斯把领导力定义为“领袖劝导追 随者为某些目标而奋斗，而这些目标体现了领袖及其追随者的共同价值观和动 机、愿望和需求、抱负和理想”；美国领导力发展中心的创始人赫塞博士则强调：
“领导力是对他人产生影响的过程，影响他人做他可能不会做的事情。
美国哈佛商学院Stephen R・Covey博士则指出领导力包括：探索航向 (Path Finding)，创造把使命与客户需求相联结的远景；整合体系(Aligning)， 创造一个技术完善的工作体系；授能自主(Empowering)，发掘人的才能，释放 能量，鼓励贡献；树立榜样(Modeling)，建立相互信任等四方面的能力。
著名管理学大师彼得•德如克认为领导力是把握组织的使命及动员人们围 绕这个使命奋斗的一种能力;领导能力的基本原则是:领导力是怎样做人的艺术， 而不是怎样做事的艺术，最后决定领导者能力的是个人的品质和个性；领导者的 基本任务是建立一个高度自觉的、高产出的工作团队;领导者们要建立沟通之桥。
管理学家伯克认为，领导是使组织朝向目标前进的影响行为。领导力主要表 现在三个方面：作决策、带队伍、树影响。“作决策”是领导者的主要工作内容， 在日益激烈的竞争中，领导者要充分发挥“舵手”的作用，通过各项决策，明确 发展方向，有效整合资源，引领组织发展。“带队伍”是领导者的重要职责，在 成为领导前，成功只同自己的成长有关，在成为领导后，成功也和别人的成长有 关，领导不仅要使组织富有前途，更要使员工富有成就，在做好组织发展的同时， 打造出一支具有战斗力的高效团队。
“树影响”是指领导要通过自身作用的发挥， 在政府、媒体、客户等利益相关者中扩大组织影响力，为组织发展创造良好氛围。
2 3 2.1.3 测评的界定
科学的测评源于西方，我国对测评的研究始于 20 世纪 70 年代末。经过几十 年的发展，我国学者对测评的定义也在发生在变化。如 1998 年刘远我等将人才 测评定义为，通过综合利用心理学、管理学和人才学等多方面学科知识，对人的 能力、个性特征和行为进行系统的、客观的测量和评估的科学叫而谷向东在 2004 年将人才测评界定为一个收集和评估有关候选人信息的过程，以便做出针对某职 职位的人事决策。这有两层含义：一是收集有关某个体的各种信息分析评估其素 质特点，二是将其素质与其即将从事的岗位进行对照评估，确定其匹配程度叫 2005 年，彭剑锋指出人才测评是运用先进的、科学的方法对员工的知识水平、 能力标准、个性特征、工作业绩、发展潜能进行测量和定性的活动叭李军在 2009 年对人才测评进行了广泛的定义。他认为，人才测评是多种学科知识的综合应用， 不仅包含应用心理学、行为学，更重要的是融合系统论和计算机技术等原理和方 法于一体，既严密测评过程，又客观评分，能更好地对社会各行业所需人才的知 识水平、能力结构、个性特点、职业倾向、发展潜能等进行测量和评估. 综上可见，目前学界对测评其实没有一个统一的定义，本文认为测评是以现 代心理学和行为科学为基础，通过心理测验、面谈、情境模拟等科学方法对人的 价值观、性格特征以及发展潜力等的心理特征进行客观的测量与科学评价。
2.2 测评与领导力提升的关系 1 2.2.1 测评对企业的作用
测评对企业的作用主要体现在诊断与反馈、甄别与评定和预测三个方面。
首先测评的诊断与反馈功能是相辅相成、相互影响的。诊断功能是指釆用一 定的测评方法和技术对被测者的相应素质进行客观测评，发现测评对象在哪些方 面呈现优良，哪些方面还存在缺点与不足(叫现代测评技术可以通过测评找出被 测者素质构成和发展上的问题与不足，从而对企业的人才素质状况进行具体诊 断。经过测评，可以分析出现有人员的总体能力结构和特点，从而有利于对组织 的运行情况进行诊断，为制定与选择人力资源开发方案、计划与改进开发工作和 提出新的管理决策提供重要的参考依据。
反馈是以恰当的方式整理、记录测评结果并转达给企业和相关人员的过程。
反馈可以提供诊断意见和素质提升的方案，帮助被测者了解自身的优点与不足， 并指导其如何发挥优点，改进不足，从而提升企业整体的素质水平。同时反馈也
3 可以让企业了解人力资源开发的不足与问题，有针对性的进行提高。
其次，甄别与评定是指对被测者的身心素质、能力水平、道德品质和工作绩 效等做出甄别与评定丽爲测评最显著的特征是把被测者的特征行为与某种标准进行比较，以确定其素质构成与成熟水平。任何人的素质都可以被确定在一个相 应的位置上，以表明素质结构的优劣与水平的高低。测评可以把人力资源管理者 的开发期望与被测者的自我修养有机地结合起来，促进个体素质的进一步提升。
依据测评的目的和要求，测评可以对被测者进行客观和准确的鉴定，并将鉴定的 结果以定量或定性的方式表现出来。
最后，测评的预测作用是由前两种作用延伸而来的。预测是指通过对事物当 前状态和发展趋向的把握而对事物未来的发展情况所进行的推测。由于测评，尤 其是心理素质测评，是在对素质现在及过去大量表现行为的全面了解与概括的基 础上，判断素质表征行为运动群的特征和倾向的过程，因此企业可以根据素 质表征行为的历史轨迹及其趋向，对被测者的素质发展进行某种预测。
2 2.2.2 测评对领导力提升的作用
越来越多的企业认识到测评在领导力提升中的重要性，这是因为测评对领导 力提升具有如下作用：
测评在领导力提升方案中首先可以协助企业界定领导力的需求。企业要进行 领导力提升必须要明确提升的方向。测评通过理清企业的需求可以为领导力发展 与提升提供指引。
测评的第二个作用体现为对领导力进行量化。领导力很重要，但领导力也很 难捉摸，而测评的量化作用可以将领导力变得透明，容易理解。这种量化的作用 包括诊断现状，评估与需求的差距；包括了解潜力，发挥优势；同时也包括验证 与比较。
测评的第三个作用表现在领导力提升的辅导方面。测评服务一般会针对评估 出来的差距给予专业性的辅导与提升建议，这可以丰富领导力提升的方式和方 法，同时也能让领导力提升更具有针对性。
2.3 相关理论 1 2.3.1 领导特质理论
领导特质理论的目的是：试图通过相关的研究，制定出一套较为科学可行的“有效领导者的标准”，用它来作为选拔领导者和预测领导有效性的依据。领导
4 特质理论将关注点集中于寻找和发现有效的领导者们自身所具有的某些共性的特征。研究者们主要通过对领导者的身体、性格、气质、智力等方面的特征进行分析和研究，归纳和总结出有效的领导者应该具备的某些特征。经历了研究者们近一个世纪的研究，领导特质理论的研究已经达到了一定的深度和广度，并且比较浅显易懂，实用性较强，容易被人们广泛的接受。但是实践证明，其存在一定的局限性：首先，领导的成败不仅与领导者的特质有关，更与环境有关。其次，成功的领导者所具备的特质不胜枚举，并且日新月异，难以完全确定何种特质即是领导者应该具备的特质。最后，对领导者特质测定的信度和效度难以令人满意，其调查结果也并非客观。
2.3.2
20 世纪 50 年代初，由于上述的领导特质理论的局限性，领导特质理论的有效性被一些研究者所质疑，这时，领导者行为理论随之兴起。领导行为理论认为：领导的有效性取决于领导做什么和怎样做。这一理论主要通过如何分割与结合工作任务为中心和以关心人为中心这两个维度，来达到最好的领导效果。与领导特质理论的天赋观点相比，领导行为理论将研究重也从天赋观点转变到领导行为么上。但是这一理论在为领导者培训提供更大平台的同时也存在着缺陷，其无法回答“同样的领导行为为何在不同的环境下会产生不同的效果”，“很有效的领导者为何存在不同的领导行为及风格”等问题。
3 2.3.3 领导权变理论
20 世纪 60 年代开始，研究者发现，适用于所有环境的领导行为和风格是不存在的，因此出现了领导权变理论。领导权变理论综合考虑了领导者、被领导者以及所处的环境三个方面的影响。领导权变理论认为，没有一成不变的、“最好的”领导方式，要想取得“好的”领导效果，领导者必须根据不同的被领导者和现实环境来调整领导行为或风格。
1951 年，菲德勒提出了“有效领导的权变模型”，他认为，任何形态的领导都可能有效，关键是要与环境情景相适应。菲德勒设计了一种问卷来测量领导人的领导风格，这种问卷要求领导人对“最不愿与之共事的同事”（简称 LPC）进行打分。LPC 分高的领导者，关也的是建立良好的人际关系来维持自己的地位以及满足自尊的需求。LPC 分低的领导者，关私的是工作任务的完成。菲德勒提出了领导情境有效性的三要素：上下级关系、任务结构Ｗ及职位权利。上下级关系指的是：在一个组织中，＂组织的成员对其领导者信任、喜爱或愿意追随的程
5 度＂。任务结构指：对工作明确规定的程度。职位权利指：不同与领导者个人的自然性影响的正式地位权利。菲德勒认为，不同的情景性质适合于不同的领导风恪。情景很有利或者很不利时，LPC 分低的领导风格更有效；情境有利性中等时，LPC 分高的领导风格较有效。菲德勒的领导权变理论可以使领导者通过自学，测定自己的领导风格和判断其所面临的情境性质，来实现领导风格与情境的匹配，
6 第三章 ZJ 公司中高层管理者现状及领导力分析 3.1 ZJ 公司基本情况 3 3 .1.1 公司简介
本文所研究的 ZJ 工程咨询有限公司注册于 2002 年，是一家以招标为主营业务的综合性咨询服务机构，公司是在建设工程设备招标公司的基础上改制而成。其经营范围包括：工程技术咨询、投资及项目管理、商务信息咨询，国内招、投标服务，进出口业务（国家限定或禁止经营的除外），展览服务，政府采购代理业务，工程造价咨询，会议服务等。
为提升公司招标业务知识技术含量与服务质量，我们根据业务范围与本省及全各大专院校、科研院所以及有关设计单位建立了良好的合作关系，选聘不同专业的权威专家提供实施项目过程中有偿技术咨询服务，确保了各项业务实施的整体质量。目前已建有 1800 余人的专家库，专业类别达 70 余个，且在相关行业管理部门备案。现专家库按照专家从事专业不同，主要分为土建、市政、造价、监理、建筑材料、装饰、暖通、给排水、消防、弱电智能化、电梯、机电设备、水利水电等 70 余个专业，并且专家队伍不断的健全完善之中，切实的、全方位的服务于各类型招标项目。在以上主要提及的专业分类中，各专业专家人数均超过80 名。
同时，为了保证评标工作的公平公正，我公司开发的一套专家库管理软件，实现了评标专家随机抽取功能，并且按照公司相关规定，专家库随机抽取工作由专人负责，并对抽取工作负总责。参加项目评审的专家必须在开标前 1 小时内在业主领导和监督人员监督下通过随机抽取的方式抽得，组成评审委员会。并且抽取到的专家名单由专人负责，不得向任何人透露（包括公司责任相应项目负责人）。从而保证了评标工作的公平公正和顺利进行，为做好咨询、造价、招标、项目管理等各项工作提供了全方位的技术支持。
3 3 .1.2 公司 业务
公司的主要业务有：
招标咨询：从事各类土建工程（含水利）、线路管道和设备安装工程及装修项目的勘察、设计、施工、设备、材料采购及企业技术改造项目设备国内、国际招标咨询、政府采购咨询。
7 工程咨询：提供投资咨询、工程咨询以及项目融资咨询服务。包括编制项目建议书、项目可行性研究报告、项目申请报告、资金申请报告、能源审计、情节生产审核、节能评估以及资金申报代理等服务。
工程管理咨询：提供各类工业与民用建筑的造价咨询、工程项目管理咨询、包括项目概预算和审核，项目实施过程的造价管理服务，工程结算及竣工结（决）算报告的编制与审核，工程造价经济纠纷的鉴定和仲裁服务等。
进出口贸易：主要经营范围为各类机械设备、电子产品、化工产品（不含危险品）、纺织品、轻工产品、以及建材、金属材料等货物的进出口业务（国家法律法规禁止的除外）。
投融资咨询：为政府的市政基础设施项目提供专业融资咨询服务（含法律咨询、财务咨询及技术咨询等）及招商/招标代理服务。其业务涉及城市供水中水。污水处理、城市燃气、城市公共交通、市政道路、城市垃圾处理及园林、景区、酒店等行业。主要项目类型包括：市政基础设施 B。T、T。T、BT、产权/股权转让和委托运营等。能够同时为中国企业在国外其他地区上市的企业提供融资等咨询服务。
3 3 .1.3 组织结构框架图
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图 1：ZJ 公司组织架构图 ZJ 公司由董事会领导，组织架构采用标准规范化作业，按照业务分为多个下属公司以及职能部门，各下属公司和职能部门的组织框架基本统一。
3 3 .1.4 行业背景
工程咨询涵盖工程项目管理、项目招投标指导以及工程财务咨询等相关业务，但主要是从事工程招投标咨询。招标与投标指的是项目购买方对所需要的商工程、商品或者服务等项目预先公开招标要求，吸引多个符合条件的个人或企业通过提交投标文件参与竞争，项目购买方经过对比多方参与投标者选择对于自身最优的一方作为交易对象。由于能够获得符合自身需求的交易对象，并且能保证竞争的公平性，使得招投标制度能够在各个行业中迅速推广和普及，大量专门从事招投标代理的公司也应运而生。经过多年的发展，我国的招标代理业务经过长足的发展，形成了一大批专业的招投标代理公司。随着招投标制度的不断完善，
9 大量企业和政府部门也都在项目开始之前主动使用招投标制度进行公开招标，而现阶段用招投标制度来让多方参与竞争的范围包括，房地产的土地使用权、矿产开采、医疗药品以及教育行业的教材出版发行等。
为了对招投标行业进行规范，《招标投标法》就明确提出参与到招标代理机构必须是根据中华人民共和国相关法律依法成立的、主要经营项目是提供招标代理的相关服务，并且将招投标企业的性质界定为社会中介组织。社会中介组织指的是不直接从事相关的生产经营活动以及业务经营活动，而是专门为从事生产经营和业务经营活动的市场主体提供相关服务的组织机构。社会中介组织，即从事咨询的公司企业是市场经济发展成熟的重要标志，因为中介机构的存在能够有效地连接买方和买方，达到信息尽可能对称，从而提高企业和社会的整体效益，促进市场有序、公平地竞争。可以说，在现阶段，经济的快速、高效地发展与从事咨询的社会中介组织密不可分，招投标代理机构作为连接企业与企业、企业与政府之间的桥梁，具有不可替代的左右，能够让资源得到合理地分配，其公开、公正和公平的特性是监督政府是否腐败的重要保障，而这也是招投标制度的核心。
3.2 ZJ 公司中高层管理者队伍分析
3 3 .2.1 中高层管理者队伍概述
ZJ 公司共有职工 187 人，（包含地市及分公司员工）其中中层管理人员 34人。中层管理者队伍组成情况具体如...
