企业推行绩效考核有哪些好处3篇

企业推行绩效考核有哪些好处1　　1、所有员工明确企业目标和个人目标，使个人目标与组织目标达成统一;　　2、提高员工绩效，对不良绩效的员工可以得到有效的改善;　　3、有效的员工激励，通过绩效考核可以有下面是小编为大家整理的企业推行绩效考核有哪些好处3篇,供大家参考。

企业推行绩效考核有哪些好处1

　　1、所有员工明确企业目标和个人目标，使个人目标与组织目标达成统一;

　　2、提高员工绩效，对不良绩效的员工可以得到有效的改善;

　　3、有效的员工激励，通过绩效考核可以有效的对员工进行激励，并达到薪酬的内部公*性;

　　4、通过绩效考核还可以分析出每个岗位的岗、人是否匹配，从而进行调整，达到人力资源的合理化使用;

　　5、建立有效的培训体系。

　　绩效考核是企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工过去的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。绩效考核是一项系统工程。

企业推行绩效考核有哪些好处2

　　管理层考核体系

　　科莱斯*衡记分卡，包括财务、客户与伙伴、组织与流程、成长能力四个维度。管理层考核，一般一年一次，越高层周期越长。考核维度一般有十几项，围绕*衡记分卡进行的。例如财务维度，管理层都要有，并占考核指标一大部分。但是不同职能部门负责人侧重维度不一样，如销售部门侧重财务，可能财务占40%，而人力资源部门可能只占30%。最终考核结果以分数体现，将影响的奖金，甚至职位。

　　员工考核体系

　　业绩、行为/态度、能力三方面。对员工的考核，分为业绩、行为/态度和能力三部分。其中员工行为态度和能力指标，与业务指标不一样，前者是定性的，后者是定量的`。

　　例：J企业有21项定性指标，其中行为/态度指标7项，能力指标14项，全公司统一。定性指标的分值等级用“行为定位等级评价法”确定。即通过行为定位等级评价表，定义各种水*具体行为等级及考评标准。0～4分代表“缺乏满足客户的需求的愿望和态度;个人生活的独立性差，思考问题总是从个人利益出发;交谈或办事可能常常表现出不耐烦或急躁，缺少热情”。9～10分代表“了解客户的潜在需求并为客户的利益发展提供建议。把发展客户与给予服务作为一种价值取向来要求自己，并成为一种职业习惯和行为。

　　管理过程监控

　　要包括季度绩效回顾，部门目标是否分解下达;季度绩效回顾做了没做;考核后，经理人和员工是否进行了绩效面谈;考核结果是否进行了正态分布;经理半年中期述职。员工每周的计划与总结，在每周一例会前，部门经理通过网络系统都要先检查。

　　例如：客户服务部A员工，过去半月内有4个客户投诉A服务无礼，同事也觉得工作中和A难于相处。部门经理和A进行“诊断面谈”后,发现A挫折和压力感很大，缺乏时间管理技能，导致与客户交往过程中出现混乱。部门安排了一个同事在两周内给予A支持,帮助A进行心理映射训练(以学会分清事情的轻重缓急)和两次减压的技能训练。一个月后，A的客户投诉率降到零。

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企业推行绩效考核有哪些好处3篇（扩展1）

——企业推行绩效考核有什么好处3篇

企业推行绩效考核有什么好处1

　　1、图尺度考核法(Graphic Rating Scale，GRS)：是最简单和运用最普遍的绩效考核技术之一，一般采用图尺度表填写打分的形式进行。

　　2、交替排序法(Alternative Ranking Method，ARM)：是一种较为常用的排序考核法。其原理是：在群体中挑选出最好的或者最差的绩效表现者，较之于对其绩效进行绝对考核要简单易行得多。因此，交替排序的操作方法就是分别挑选、排列的“最好的”与“最差的”，然后挑选出“第二好的”与“第二差的”，这样依次进行，直到将所有的被考核人员排列完全为止，从而以优劣排序作为绩效考核的结果。交替排序在操作时也可以使用绩效排序表。

　　3、配对比较法(Paired Comparison Method，PCM)：是一种更为细致的通过排序来考核绩效水*的方法，它的特点是每一个考核要素都要进行人员间的两两比较和排序，使得在每一个考核要素下，每一个人都和其他所有人进行了比较，所有被考核者在每一个要素下都获得了充分的排序。

　　4、强制分布法(Forced Distribution Method，FDM)：是在考核进行之前就设定好绩效水*的分布比例，然后将员工的考核结果安排到分布结构里去。

　　5、关键事件法(Critical Incident Method，CIM)：是一种通过员工的关键行为和行为结果来对其绩效水*进行绩效考核的.方法，一般由主管人员将其下属员工在工作中表现出来的非常优秀的行为事件或者非常糟糕的行为事件记录下来，然后在考核时点上(每季度，或者每半年)与该员工进行一次面谈，根据记录共同讨论来对其绩效水*做出考核。

　　6、行为锚定等级考核法(Behaviorally Anchored Rating Scale，BARS)：是基于对被考核者的工作行为进行观察、考核，从而评定绩效水*的方法。

　　7、目标管理法(Management by Objectives，MBO)：目标管理法是现代更多采用的方法，管理者通常很强调利润、销售额和成本这些能带来成果的结果指标。在目标管理法下，每个员工都确定有若干具体的指标，这些指标是其工作成功开展的关键目标，它们的完成情况可以作为评价员工的依据。

　　8、叙述法：在进行考核时，以文字叙述的方式说明事实，包括以往工作取得了哪些明显的成果，工作上存在的不足和缺陷是什么。

企业推行绩效考核有哪些好处3篇（扩展2）

——企业推行绩效考核有的好处3篇

企业推行绩效考核有的好处1

　　企业初创期

　　投入多，产出少，以人治为主，对企业经营业绩评价的必要性未能体现 。

　　企业成长期

　　经过了原始积累，扩张速度快，经营战略目标得到确定，这时围绕企业战略目标，如何通过提高公司各部门工作效率保证目标实现的`问题显得非常必要且重要。此时企业绩效考核被摆到重要位置上，得到应用并处于不断完善状态，可促进企业发展。

　　企业成熟期

　　发展速度减慢，企业进入最佳发展时期，绩效考核经过了完善过程进入成熟状态，有效地促进了企业发展。

　　企业衰退期

　　业务发展阻滞，组织需要变革，绩效考核处于次要位置，其对企业的促进作用减弱，甚至停止。

　　企业更生期

　　通过产品技术、人力资源整合，企业进入新一轮的成长期，绩效考核也会随着企业变更及成长进入一个新的创新发展期。

企业推行绩效考核有哪些好处3篇（扩展3）

——企业推行绩效考核的好处3篇

企业推行绩效考核的好处1

　　一、 达成目标　　绩效考核本质上是一种过程管理，而不是仅仅对结果的考核。它是将中长期的目标分解成年度、季度、月度指标，不断督促员工实现、完成的过程，有效的绩效考核能帮助企业达成目标。

　　二、 挖掘问题　　绩效考核是一个不断制订计划、执行、改正的PDCA循环过程，体现在整个绩效管理环节，包括绩效目标设定、绩效要求达成、绩效实施修正、绩效面谈、绩效改进、再制定目标的循环，这也是一个不断的发现问题、改进问题的过程。

　　三、 分配利益　　与利益不挂钩的考核是没有意义的，员工的"工资一般都会为两个部分：固定工资和绩效工资。绩效工资的分配与员工的绩效考核得分息息相关，所以一说起考核，员工的第一反应往往是绩效工资的发放。

　　四、 促进成长　　绩效考核的最终目的并不是单纯地进行利益分配，而是促进企业与员工的共同成长。通过考核发现问题、改进问题，找到差距进行提升，最后达到双赢。　绩效考核的应用重点在薪酬和绩效的结合上。薪酬与绩效在人力资源管理中，是两个密不可分的环节。在设定薪酬时，一般已将薪酬分解为固定工资和绩效工资，绩效工资正是通过绩效予以体现，而对员工进行绩效考核也必须要表现在薪酬上，否则绩效和薪酬都失去了激励的作用。

企业推行绩效考核有哪些好处3篇（扩展4）

——kpi绩效考核设计方法有哪些3篇

kpi绩效考核设计方法有哪些1

　　必须注意与团队绩效的相关性

　　现代企业是合作劳动的组织，这就要求企业管理必须关注团队精神培养，强化合作意识。而实现这一点，光指望鼓励、号召、启发觉悟，不触及利益问题，是无济于事的。必须形成团队凝聚力的物质基础，形成“团结协作不够，个人利益就少;没有团结协作，就得不到个人利益”，即俗话说的“大河有水小河满，大河水少小河干”的压力。这种压力一定要通过员工绩效管理来具体体现利益分配，才可能产生影响。对待这两件事，一是要有严格的功能区分，不可混为一谈，有所偏废;二是要注意相互间的配合，把握火候、力度，争取相得益彰。

　　鉴于员工绩效管理与实体绩效管理如此的高度相关，我们强调，在设计员工绩效考核指标时必须想到：

　　第一、员工绩效管理是以实体绩效管理为基础的管理活动。

　　第二、员工绩效管理的立足点是放在考察员工“执行上级指令的坚决性”这一点上。它的重要功能就是强化“顶头上司”的管理权威。

　　第三、员工绩效管理是加大“压强”的工作。因为组织压力再大，员工作为个人还可能感受不切实。所以，一定要在施加组织压力抓紧实体绩效管理的同时，把员工个人的绩效管理作为加大“压强”的重要环节，严格实施。

　　体现员工绩效考核指标设计与团队绩效管理相关性的标志，主要是这两项绩效管理的主题应当一致。这可以从两个角度来思考：

　　第一、动态主题：企业层面的管理重心

　　依循着企业的发展趋势，我们要站在企业全局的立场，根据企业的发展、行业的特点、市场的现状等因素的变化情况。不断地提炼当前管理工作的中心，以及与之相对应的绩效管理的主题，并不断在设计员工绩效考核指标时，把它作为主题来体现。

　　第二、静态主题：职能系统层面的责任分布

　　设计员工绩效考核指标，分解和统摄实体绩效考核指标是惯常的做法。做这种分解，我们要有从全局出发的意识。比如考虑各个岗位的成本责任，就必须首先研究：研发、制造、营销、管理等等职能模块中，哪个职能系统的成本责任最大?大家的直接反应往往集中在制造系统，认为制造系统的成本责任最大。其实这是误区。成本责任最大的职能系统常常是研发：你设计的就是个高成本产品，别人再怎么注意，成本也降不到哪儿去。相反如果设计的是低成本产品，别人只要执行就能实现合理成本。其次，营销中的投入也是成本，不注意控制，成本的浪费也是惊人的。尤其是管理成本，往往另帐处理，到底花了多少钱，“出水才见两腿泥”。这怎么行?

　　以全局性分析成本责任权重分布为依据定出来的成本指标，才是有意义的成本绩效考核指标。如此类推，利润绩效考核指标、营业额绩效考核指标、客户满意度绩效考核指标等等，都要慎重地在总体统筹思考的基础上确认，才可能是准确的，公*的。

　　第三、权变主题：事态重要性层面的随机决定

　　前面主要是在说“常规性考核”。实际上，绩效管理除了对这些规律性极强的日常状态需要考察外，员工在实现绩效的过程中，还会出现种种特殊情况：非常明显的利润高增长时段;意料之外的重大事故;一个业绩鲜明的工作团队等等。这些非常规的绩效表现，都会直接影响到员工个人的绩效。对此，我们应该有专案性的针对性考核：高利润实现的经验是什么?有没有客观因素?哪些个人努力起到了关键性作用?发生事故的原因是什么，避免此类事件发生的措施何在?这种专案性考核是必须予以重视的考核——因而也就出现了需要关注的新绩效管理主题。

　　跟常规性绩效管理的考核相对应，还有一种叫“抽查性绩效考核”的措施。常规性绩效考核是要以正常统计数据为依据，按规定必然实施的考核。但是，有些绩效考核指标，相对来说不太重要，但如果完全不管又有风险，就可以采取抽查的办法。抽着谁算谁的，形成威慑。怕被抽着就得做好准备，考核目的就达到了。需要提醒的是：任何主题都不可能是永远不变的，所以，作为企业，一要不断确认当前绩效管理的主题，以抓住主要矛盾促进工作开展：二要不断调整绩效管理的主题，以适应不断变化的市场形势与企业发展进程。

　　必须注意信度与效度分析

　　所谓员工绩效考核指标的信度，是指这个考核指标的真实程度，这个指标是企业运作过程一个确实存在的工作环节?能用数据或者信息表达?能被证明是可观察的，它所用到的数据的采集方法是科学的，可靠的。

　　所谓员工绩效考核指标的效度，是指这个考核指标的有效程度：用这个指标能考察出员工的工作态度如何?用这个指标能反映员工的工作能力高低，用这个指标能计算出员工的工作业绩，照指标来评价员工工作，大家会认可它是公正的?照这个指标来引导员工劳动对企业实现经济目标真有正面作用?

　　做员工绩效考核指标的信度。效度分析，常见的问题主要有两方面：一是缺*证的严肃性，事前的设计预案较少科学分析;事中的讨论只是在经营班子中象征性地吵一顿，没人提出异议就算通过，难做深入推敲;事后的反馈也往往被忽略。二是缺*证的专业性，参加讨论的人，大多不是内行的设计者，讨论的重点也往往是“公*性”，而不是“科学性“。

　　这项原则的`实施是明显的“管理短板”。

kpi绩效考核设计方法有哪些2

　　企业的 生产过程是劳动者运用劳动工具改变劳动对象的过程。在企业生产的三个基本要素(劳动力、劳动资料、劳动对象)中，劳动力是最重要的因素，正确的统计、分析、预测劳动生产力指标，对于企业有序地组织生产、充分开发、合理利用人力资源有着重要意义。

　　这种方法的优点是标准比较鲜明，易于做出 评估。它的缺点是对简单的工作 制定标准难度较大;缺乏一定的定量性;绩效指标只是一些关键的指标，对于其他内容缺少一定的评估，应当适当的注意。

　　KPI法符合一个重要的管理原理--“ 二八原理”。在一个企业的价值创造过程中，存在着“20/80”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值;而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即 80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住 业绩评价的重心。

企业推行绩效考核有哪些好处3篇（扩展5）

——企业绩效考核的重要性有哪些3篇

企业绩效考核的重要性有哪些1

　　1、 有效的绩效考核，会对企业业绩的提升起到良好的促进作用，会有效地提高每个员工的工作积极性，能使强者赢得更高的地位和利益，使弱者有压力和向上的动力，促进管理流程和业务流程优化，最终促进企业目标的实现。

　　2、绩效考核是人员激励的手段。通过绩效考核，把员工聘用、职务升降、培训发展、劳动薪酬相结合，使得企业激励机制得到充分运用，有利于企业的健康发展;同时对员工本人，也便于建立不断自我激励的心理模式。

企业绩效考核的重要性有哪些2

　　1、绩效考核是人员聘用的依据。由于实行了科学的评价体系，对员工的工作、学习、成长、效率、培训、发展等进行全方位的`定量和定性的考核，按照岗位工作说明书的标准要求，决定了员工的聘用与否;

　　2、绩效考核是人员职务升降的依据。考核的基本依据是岗位工作说明书，工作的绩效是否符合该职务的要求，是否具有升职条件，或不符合职务要求应该予以降免;

　　3、绩效考核是人员培训的依据。通过绩效考核，可以准确地把握工作的薄弱环节，并可具体掌握员工本人的培训需要，从而制订切实可行和行之有效的培训计划;

　　4、绩效考核是确定劳动报酬的依据。根据岗位工作说明书的要求，对应制订的薪酬制度要求按岗位取得薪酬，而岗位目标的实现是依靠绩效考核来实现的。因此根据绩效确定薪酬，或者依据薪酬衡量绩效，使得薪酬设计不断完善、更加符合企业运营的需要;

　　5、绩效考核是人员激励的手段。通过绩效考核，把员工聘用、职务升降、培训发展、劳动薪酬相结合，使得企业激励机制得到充分运用，有利于企业的健康发展;同时对员工本人，也便于建立不断自我激励的心理模式;

　　6、把绩效考核与未来发展相联系。无论是对企业或是员工个人，绩效考核都可以对现实工作作出适时和全面的评价，便于查找工作中的薄弱环节，便于发现与现实要求的差距，便于把握未来发展的方向和趋势，符合时代前进的步伐，与时俱进，保持企业的持续发展和个人的不断进步。

企业绩效考核的重要性有哪些3

　　1、 建立有效的绩效考核机制，通过宣传来渗透绩效考核的理念、消除抵触情绪至关重要。要引导考核双方认识到:首先，实施绩效管理是通过绩效计划、绩效目标监控和绩效结果的评价达成组织目标的完成，其目的是帮助员工、部门及企业提高绩效，促成管理者与员工之间的真诚合作，是为了更及时有效地解决间题，而不是为了批评和指责员工。其次，绩效考核虽表面上关注绩效低下问题，却旨在加强管理者对绩效计划实施情况的监控，以减少失误，使员工在成功与进步中达*格与技能的完善，并受到组织和他人的认可与尊重。

　　2、中小企业的绩效考核是一个系统的，动态的管理过程。中小企业建立良好、有序的绩效管理系统，不是一朝一夕就能完成的，需要中小企业不断地认识和了解自身的特点和经营方式，注重在绩效管理过程中加强各个部门的协调合作，以及加强上下级之间持续有效地沟通。只有这样，中小企业才能在激烈的竞争中保持自身的优势，展现强大的生命力。

企业推行绩效考核有哪些好处3篇（扩展6）

——企业绩效考核的维度有哪些3篇

企业绩效考核的维度有哪些1

　　考核维度是对被考核人考核时的不同角度和不同方面，包括绩效(包括任务绩效、管理绩效和周边绩效)、工作态度、工作能力三个方面。

　　每一个考核内容由相应的考核指标组成，对不同的考核对象、不同考核周期采用不同的考核指标。

　　绩效：包括任务绩效、管理绩效和周边绩效，任务绩效是体现本职工作任务完成的结果。

　　1. 任务绩效：每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指标，任务绩效指标分析为关键业绩指标(KPI)，分为以下几类：

　　1) 财务效益类关键业绩指标：效益类关键业绩指标是反映经营管理情况的重要财务数据，分别从不同侧面反映经营业绩和预算控制能力，包括利润总额、自由现金流等。从倡导以利润为中心、追求效益最大化和全局意识出发，各层管理人员都应考核效益类指标;二是成本费用控制指标，如人工成本、管理和财务费用控制等各类预算执行情况等;

　　2) 管理营运类关键业绩指标：营运类关键业绩指标是衡量利用营运手段实现经营目标的指标，主要是保证二航局总部战略中心、管理中心定位的实现。分为三类：一是生产经营指标，如工作计划完成率、任务完成情况、销售收入等;二是流程管理类指标，主体部门是结合部门、岗位职责以及流程，通过对流程关键输出的过程监督，保证三级混和架构下流程体系的有效运转;三是需要测评或考核确认的指标，如员工满意度、客户满意度等;

　　3) 风险控制类关键业绩指标：控制类关键业绩指标是局总部重要工作的控制性要求指标，主要是保证二航局总部管理控制中心定位的实现。该类指标凡达到指标控制要求的不加分;超过指标控制要求的，要按合同约定相应扣减综合业绩分值。主要有三项，即：安全质量指标，以避免和减少重大事故或损失的发生;资金管理控制指标，以加强对全局资源的整合监控能力;投资风险控制指标，以加强局总部对各项、各类投资安全性的监控;

　　4) 组织成长类关键业绩指标：这方面的指标是随着组织核心能力的增强而逐渐变化的一类指标，是保证局总部作为资源中心的指标：例如信息化系统的推进和维护指标。另一方面，是保证局未来向管理密集型企业发展的指标，例如各类支撑管理体系和数据库的建设和完善效果等;此外还包含如部门工作满意度、员工技能提升等指标。

　　2. 管理绩效：体现管理人员对下属的管理和工作指导的绩效。

　　3. 周边绩效：体现对相关部门或相关岗位服务的`结果。周边绩效考核指标评定表。周边绩效考核只在业务关系较为密切的部门之间相互进行。

　　(二) 工作态度：指被考核人员对待工作的态度和工作作风，从积极性、协作性、责任心和纪律性等方面考评。

　　(三) 工作能力：指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力。不同考核对象、考核主体，能力考核指标不同。

企业推行绩效考核有哪些好处3篇（扩展7）

——企业绩效考核的目的有哪些3篇

企业绩效考核的目的有哪些1

　　1、通过绩效管理实现公司目标

　　绩效管理是连接员工个体行为和组织目标之间最直接的桥梁。比如，2010年我公司在黄山市黟县要达到一个亿的销售额，我公司总共有五个销售人员，那么，分解之后就是人均二千万的销售指标。要完成这个销售指标，销售人员起码得售出一百套商品房(*均约20万元/套)。如果一般情况下，一个客户只购买一套商品房，那么，每个销售人员就得联系至少一百个客户才可能达到目标。假定一年三百个工作日，那么，他们*均每三天就得搞定一个客户，这就意味着他们的行为必须时刻围着客户转，打电话、发短信、与客户沟通等等。否则，无法完成个人的销售指标，而公司目标也就难以实现。因此在这种情况下，考核个人销售指标的完成与否，就能够将个体的行为导向客户，从而建立起个体行为与公司目标之间的联系。

　　2、通过绩效管理改善公司整体运营管理

　　对于公司整体而言，可以作为公司整体运营管理改善的基础。通过整体绩效管理，可以发现公司运营状况，及时了解发展战略实施过程中存在的问题，并通过修正策略，跟踪行动计划和绩效结果，从而保证发展战略的实现。

　　3、通过绩效管理提高员工培训、职业发展规划

　　对于个人而言，可以作为员工培训发展、职业规划的基础。持续的建立绩效档案，可以了解员工长期的绩效表现，因而可以针对性的开发培训计划，提高员工绩效能力。并且作为员工职业发展过程中，选拔、轮岗、晋升的参考依据。当然，在绩效管理中，一定要保证对员工绩效过程的跟踪，而不仅仅关注结果，只有全面了解员工绩效过程的表现情况，才能准确评估员工的职业发展趋势。

　　因此，1)考核的目的不仅仅为了薪酬体系的规划设计，不仅仅是得到一个奖惩的依据，因为奖惩只是强化考核功能的手段;2)考核的目的也不仅仅是调整员工的待遇，调整待遇是对员工价值的不断开发的再确认;3)考核是为了不断提高员工的职业能力和改进工作绩效，提高员工在工作执行中的主动性和有效性，进而作为员工培训、职业发展规划的有效依据，为公司不断创造价值。

　　4、通过绩效管理实现“共赢”

　　绩效考核必须建立在“共赢”的基础之上，也就是说由企业与员工各取所需共同赢得这场“游戏”。其一，企业赢得管理与效益。其二，员工则赢得自我的认识、改进与发展。

　　5、为下一期的绩效指标完成做准备

　　绩效管理的关键在于持续改进(continuousimprovement)，包括对于绩效管理体系的持续改进。因为，一个绩效考核体系的真正成功同时需要加与在实施过程中不断改进，成功公司绩效管理的成功经验认为，绩效考核体系在实施中经历一、两年后才能真正完善起来，尤其是管理者的绩效管理能力和技术才能培养起来，相应的考核文化和氛围才能成熟。

企业绩效考核的目的有哪些2

　　1、不知道为什么要绩效考核

　　目前多数企业的考核目的不明确，有的是为了考核而考核，有的甚至是为了发奖金或扣减员工绩效工资和奖金而考核，企业考核方和被考核方都未能充分清楚地了解绩效考核只是一种管理手段，本身并非是管理的目的。

　　同时，绩效考核体系的非科学性还表现为考核原则的混乱和自相矛盾，在考核指标内容、项目设定以及权重设置等方面表现出无相关性、不科学合理，随意性突出，常常仅仅体现长官意志和个人好恶，且绩效考核体系缺乏严肃性，任意更改，难以保证政策上的连续一致性。

　　2、缺乏绩效考核标准

　　目前多数企业的绩效考核标准过于模糊，如指标体系还不够科学，表现为标准欠缺、标准走样、难以准确量化等形式。以欠缺的标准或不相关的标准来对被考核者进行考评，极易引致不全面、非客观公正的判断，模糊的绩效考核标准很难使被考核者对考核结果感到信服。

　　一方面，是由于某些公司绩效考核管理人员缺乏经验和能力，不知道怎么考核?考核标准不科学、合理，缺乏依据。

　　另一方面，有的公司考核目的不是“以人为本”而是“以钱为本”：美国华盛顿大学福斯特商学院终身教授陈晓萍女士在其《幸福的决定因素》第二章“管理的悖论”中说：“以人为本”的管理强调善待员工，关心照顾员工工作、生活的各个方面，无论是健康保险还是休闲设施，无论是带薪休假还是托儿服务，无论是免费饮品还是弹性工作时间，无论是技术培训还是学费报销计划……都体现出企业管理层对员工成长发自内心的关怀，并希望员工因此更加热爱工作，敬业守职，从而提高工作效率和工作绩效，对工作有更多的创意和思考，为企业的发展创造价值。“以钱为本”的经营理念导致的行为则是对员工各方面待遇的极度克扣：工资往底线上靠，加班常常不付加班费;上班打卡，迟到一分钟也要扣钱;完不成任务要扣奖金。培训很少，一旦轮到，则要签署合同：若在培训后数月内离职，就得如数上缴培训费用，一分不得拖欠。如果在合同期满内提出辞职，也得上交罚款。总而言之，通过各种手段减少人工开支，节约成本，从而达到企业效益最大化的"目的。然而，企业管理层如此苛刻的举措，只会使员工产生强烈的反感，而在内心深处拉开与企业的距离，清楚地认识自己与企业的关系只是简单的雇佣关系。要处于如此心态的员工尽心尽力为企业工作，充满激情地为企业创造价值，那简直就是白日做梦，完全不可能实现。

　　3、员工对绩效考核体系缺乏理解

　　有的企业在制定和实施一套新的绩效体系时，不重视和员工进行及时、细致、有效的沟通，员工对绩效考核体系的管理思想和行为导向不明晰，常常产生各种曲解和敌意，并对所实施的绩效体系的科学性、实用性、有效性和客观公*性表现出强烈的质疑，对体系的认识产生心理上和操作上的扭曲。

　　当然，影响绩效管理的因素还有很多，比如考核过程形式化、考核方法选择不当、错误地利用考核资源、考核结果无反馈等等。

企业推行绩效考核有哪些好处3篇（扩展8）

——绩效考核的好处有哪些 (菁选2篇)

绩效考核的好处有哪些1

　　1.不断提高管理水*、产品质量，降低生产经营成本和事故发生率，提供公司保持可持续发展的动力;

　　2.加深员工了解自己的工作职责和工作目标;

　　3.不断提高公司员的工作能力，改进工作业绩，提高员工在工作中的主动性和积极性;

　　4.建立以部门、班组为单位的团结协作、工作严谨高效的团队;

　　5.通过考核结果的合理运用(奖惩或待遇调整、精神奖励等)，营造一个激励员工奋发向上的工作氛围。

绩效考核的好处有哪些2

　　1.公*、公开性原则：公司员工都要接受公司考核，对考核结果的运用公司同一岗位执行相同标准。

　　2.定期化与制度化原则：绩效考核工作在绩效考核小组的直接领导下进行，综合部是本制度执行的管理部门。

　　3.公司对员工的考核采用分级考核的办法：考核小组考核部门负责人，部门负责人考核下属岗位。

　　4.公司对员工的考核采用百分制的办法。

　　5.评分标准采取3：7的办法：本人评价占30%，上级评价70%。

企业推行绩效考核有哪些好处3篇（扩展9）

——车间主任绩效考核方法有哪些

车间主任绩效考核方法有哪些1

　　一、实施目的

　　1.不断提高公司的管理水*、产品质量，降低生产经营成本和事故发生率，提供企业保持可持续发展的动力。

　　2.让员工更明确地了解自己的工作职责和工作目标。

　　3.不断提高企业员工的工作能力，提高工作业绩，提高员工工作的主动性和积极性。

　　4.作为员工薪资调整、培训与发展、职务调整等决策的依据。

　　二、考核实施细则

　　1.工作绩效考核

　　(1)原料供应。保证各生产车间供料充足，因供料不足而影响生产正常进行的事故，每发生一次，减____分。

　　(2)产品产量。产品甲，较生产计划每增减1%，加(减) ____分;产品乙，较生产计划每增减1%，加(减)____分。

　　(3)产品质量。产品合格率低于企业规定的标准的情况每出现一次，减____分。

　　(4)物料回收率较公司规定每增加(减少)1%，加(减)____分。

　　(5)生产成本控制。生产成本控制较计划每增加(减少)1%，减(加)____分。

　　(6)对工艺流程提出改进，提高了生产效率，加____分。

　　(7)每周五上午11点前将本周的工作情况及下周的生产计划汇报给生产部经理，未能在规定时间内完成该项工作，扣____分，因特殊事情耽搁除外。

　　(8)每发生一人次轻伤生产事故，减____分;重伤事故发生率为0。

　　(9)车间人员技能培训完成率应达到100%，且培训抽检合格率应在90%以上;抽检合格人数每少一人，减____分。

　　2.工作能力考核

　　(1)专业知识能力。精通本岗位所需的相关专业知识且能灵活应用到工作实践中来。

　　(2)业务能力。处理本职业务可靠、正确，工作场所井然有序，能够独立开展工作，并且能够在工作过程中不断积累知识和经验。

　　(3)适应能力。适应本岗位工作，对接手的新工作能很快根据经验和知识储备，稍加努力即可圆满完成工作。

　　3.工作态度考核

　　(1)责任感

　　对待工作充满热情，踏实肯干，能够善始善终地完成本职工作，遇到工作失误时，不回避责任，不转嫁他人。

　　(2)出勤率，严格遵守上下班时间、没有迟到、早退、缺勤，正常情况下能够做到全勤.

　　(3)主动性，在完成本职工作的同时，积极向领导提供合理化建议和有价值的信息，主动关心相关业务，有进一步改进和改善工作的热情和增加工作量、提高工作质量的愿望，遇到困难工作，能够主动承担并积极完成。

　　三、考核说明

　　1.考核工作成立考核评议小组，负责对考核工作的管理、指导和考核结果的最终审定，考核评议小组由生产部经理、人力资源部经理及其他相关人员组成。

　　2.人力资源部对车间主任的.考核工作给予指导和协调，生产部经理具体负责相关工作事宜并组织相关人员对其实施评估。评估结果于次月____日前提交给企业人力资源部。

　　3.人力资源部在收到车间主任的《月度绩效考核表》后对其进行复核，并有权对适用程序不当或套用标准错误的初评结果进行修订或要求改正。

　　4.人力资源部将复核后的《月度绩效考核表》于次月____日前报总经理审批，并于此月____日前将考核结果反馈被考核者。

企业推行绩效考核有哪些好处3篇（扩展10）

——软件企业绩效考核方法有哪些

软件企业绩效考核方法有哪些1

　　第一条 目的

　　为了确保公司战略发展规划的落地,确保公司2015年度经营目标的实现,充分调动员工的工作积极性和创造性,为员工职业生涯发展规划、工作改进、培训、薪酬调整等提供依据,实现绩效挂钩,不断提高公司管理水*,按照分级管理,分级负责的原则,特制定本考核办法。

　　第二条 目标

　　一、通过绩效考核,保证工作任务的完成,提高公司工作管理水*。

　　二、通过绩效考核,促进每个员工提高工作业绩与工作能力,逐步提高适应新形势下企业发展战略的素质。

　　第三条 原则

　　一、以提高员工绩效、完成工作计划为导向;

　　二、公司和部门实行分级管理考核。

　　第四条 考核组织

　　一、考核范围

　　公司全体员工(不包含试用期和临时员工)。

　　二、考核权限

　　1、公司负责对技术副总监和部门工作目标考核评价工作;

　　2、部门负责人对本部门副职及以下人员的工作目标考核评价工作。

　　三、考核小组

　　设立公司考核领导小组,成员由公司领导组成。公司考核领导小组是全司绩效考核工作的领导机构,对全司绩效考核工作进行指导、监督和管理。公司考核领导小组对员工考核申诉有终局裁决权。

　　第五条 方法

　　一、考核方法

　　1、部门/系统 考核

　　年初,由各部门/系统负责人根据与公司签订年度部门工作目标责任书制定工作计划。每月5号前制订本部门/系统《月度工作计划》(附表1),经上级主管领导审核后于每月8号前报人力资源部备案;在月末各部门/系统负责人根据月度工作计划进行自评,上级主管领导根据各部门/系统月初制定的工作计划完

　　成情况,对各部门/系统月度考核目标的完成情况进行打分,项目经理根据项目目标对正在执行项目任务的部门进行打分,交人力资源部汇总并报公司总经理审核。公司QA小组每月将对各部门/系统考核情况进行抽查,有权对工作实施的全过程进行监督。

　　2、项目经理考核

　　项目立项时,由项目经理与公司签订项目目标并根据目标制定项目计划报公司评审,通过评审后项目经理对项目计划进行月度分解。每月5号前制订本项目《月度工作计划》(附表1)并与各部门负责人充分沟通,经上级主管领导(建议成立项目管理工作室)审核后于每月8号前将项目计划分解给各个部门并报人力资源部备案;在月末项目经理根据月度工作计划进行自评,上级主管领导根据项目经理月初制定的工作计划的完成情况,对项目经理月度考核目标的完成情况进行打分,交人力资源部汇总并报公司总经理审核。公司QA小组每月将对项目经理考核情况进行抽查,有权对工作实施的全过程进行监督。

　　3、员工考核

　　每月5号前各部门负责人根据项目及部门月度工作目标,指导帮助员工制定合理的个人《月度工作计划》并于每月8号前将下达给员工的书面月度工作计划报人力资源部备案;次月3号前,员工根据上月工作计划进行自评,部门负责人根据月度初下达给员工的书面工作计划进行绩效考核,将考评结果报人力资源部汇总并报公司总经理审核。公司QA小组每月将对各部门打分情况进行抽查,有权对工作实施的全过程进行监督。

　　4、周工作计划制度

　　①《周工作计划》(附表2)的制定及报送:

　　Ⅰ、制定:每位员工应在《月度工作计划》的基础上,每周制定一份《周工作计划》,以确保《月度工作计划》的实现。

　　Ⅱ、报送:系统负责人、部门负责人在每周部门例会上向公司领导报送,部门员工向部门经理报送。

　　Ⅲ、报送时间:

　　每个计划周期最后一个工作日10:00之前,向部门经理报送下个计划周期的《周工作计划》;

　　②《周工作计划》的管理和监督:

　　直接上级应对下属上报的.《周工作计划》做出批示,下属按照批示后的《周工作计划》开展工作。

　　③《周工作计划》考核:

　　Ⅰ、若责任人未提交《周工作计划》,一次扣2分。

　　Ⅱ、若责任人未准时提交《周工作计划》,每延迟一天扣0.5分。

　　Ⅲ、《周工作计划》的提交与计划完成情况将作为员工《月度工作计划》完成情况的重要指标之一。

　　二、采用形式

　　1、对系统负责人工作目标考核评分采用百分制打分,(系统负责人自评得分×10%+总经理评分×90%)除以一百得出系统考核系数K1。

　　2、对部门负责人工作目标考核评分采用百分制打分,(部门负责人自评得分×10%+上级主管领导评分×70%+项目经理评分×20%)除以一百得出部门考核系数K2。

　　3、对项目经理工作目标考核评分采用百分制打分,(项目经理自评得分×10%+上级主管领导评分×90%)除以一百得出项目经理考核系数K3。

　　4、对员工考核评分采用百分制打分,(员工自评得分×10%+部门负责人评分×90%)除以一百得出个人考核系数K4。

　　第六条 考核结果应用

　　一、任职

　　①系统负责人:累计三个月考评得分<70分时,停止其现行职务和权力并提交公司决定是否续聘。

　　②部门经理岗位:累计三个月部门考评得分<70分时,提交公司竞聘。 ③员工:累计三个月考评得分<70,视为不胜任岗位要求。

　　二、绩效及奖金分配

　　月度考评得分≥70分时,可以参与公司绩效工资分配;

　　月度考评得分<70分时,不参与公司绩效工资分配;

　　三、考评结果的送达

　　员工对考核结果存有异议时,应在知道考核结果或收到考核结果通知的5个工作日内向考核小组申请复议,考核小组负责对员工的绩效考核情况进行调查并作出裁定。

　　四、基本工资调整

　　累计三个月考评得分<80分者,视情况调整其岗位、降职或进入待岗再培训,经过岗位要求考核后公司再考虑重新安排其上岗;

　　累计六个月考评得分≥90分的优秀者,下年度起月度基本工资上调一档,

　　直至本岗位最高档。

　　第七条 绩效奖金兑现周期及计算发放办法

　　一、兑现周期 月度、年度

　　二、计奖方法

　　1、月度绩效奖金考核审批后,月度绩效奖金随月度基本工资一起发放。

　　2、月度奖金分配计算方法:

　　系统负责人月度绩效奖金=系统负责人月度工资×20%×系统考核系数(K1)。

　　部门负责人月度绩效奖金=部门负责人月度工资×20%×部门考核系数(K2)。

　　项目经理月度绩效奖金=项目经理月度工资×20%×项目经理考核系数(K3)。

　　员工月度绩效奖金=该员工月度工资×20%×个人考核系数(K4)。 各级员工基本月度工资不包含工龄工资、各种补助及相关津贴。

　　3、年终奖分配计算方法:

　　第八条 沟通形式

　　在考核过程中,对考核人与被考核人应保持相互沟通,主要包括以下三方面:

　　一、考核目标沟通。通过例会、部门内部会议就工作目标、工作计划进行沟通,达成共识。

　　二、考核过程沟通。在工作过程中进行沟通,当任务完成情况不理想,与考核目标有较大差距时,上级领导应时提醒被考核人员加倍努力,确保完成工作目标任务。

　　三、考核结果沟通。考核人应将考核结果(包括考核系数及考核评语)及时反馈给被考核人,以达到激励和改进工作的目的。

　　第九条 附则

　　一、对工作计划完成情况的考评要以事实为依据,以实施效果(即对公司

　　经营目标的贡献或对本部门工作目标的支持)为尺度,按照计划完成情况,客观、公正的进行考评。

　　二、在对工作计划进行考评时,QA小组每月可随机对相关部门及员工的考核结果进行抽查(每月不少于10人),并要求各部门及员工提供原始记录、统计报表、资料(涉密资料应先得到公司领导的批准)。各部门及员工对提供的数据和材料的准确性负责。不能按照工作计划执行情况进行客观考评的,将扣发相关负责人当月绩效工资。

　　三、考核成绩作为计发绩效奖金、评先、员工职务升降、岗位调整、工资待遇变动、解除、终止等的依据。

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